2014年3月25日 星期二

鼎泰豐,你學不會 用48%營收照顧員工


        鼎泰豐,你學不會   48%營收照顧員工
        身為台灣人的你,認為什麼樣的圖象最能代表台北?是高聳入雲際的台北101,還是宮殿式建築圓山飯店呢?至今已出版10多個世界主要城市地圖的義大利知名旅人地圖Palomar(帕洛瑪),去年7月推出台北版。
因為鼎泰豐 小籠包成為台北城市圖象
     按照過去慣例,Palomar都會採用最能代表該城市的圖做封面。比方說,紐約是一顆大蘋果,米蘭是一隻高根鞋,而日本則是一朵櫻花。有趣的是,這一次,幽默的義大利人在台北版的封面上,畫了三顆蒸籠上的小籠包。
     無獨有偶,美國有線電視新聞網(CNN)在20141月中旬列舉了十件台灣無人能及的事,其中一件就是小籠包,「儘管小籠包的發源地是上海,不過台灣卻在全世界小籠包界擁有一席之地,」CNN評論。把這一顆顆細皮嫩肉的小籠包推上國際舞台,讓小籠包成為台灣代名詞的,就是現在還稱自己是「小吃店」的鼎泰豐。
     做小籠包不難,用不著半年就能出師,台灣街頭巷尾到處都有小籠包店,就連距離鼎泰豐中和總部不到10公尺的大馬路邊,都有商人在發財車上吆喝,賣六顆30元的小籠包,還附送蒸籠。然而,鼎泰豐就是有辦法做到,門前無時無刻都在排隊,假日一家店有超過3000人上門,一天內的翻桌率最高紀錄19次,最多時有100組客人站在門外候位。
     不光台北信義路老店要排隊,2014年元旦鼎泰豐國內的其他八家店,在其他餐廳拉下鐵門休息的下午35點,客人平均也都要排半小時以上才能入店,甚至遠在西雅圖的鼎泰豐海外分店,更曾讓前微軟總裁鮑爾默(Steve Balmer)帶家人在門外排了1個多小時。
     這樣的集客力,讓國內百貨破天荒開出比照精品業「個位數」的抽成,爭相邀請進駐。「百貨對餐飲業的抽成幾乎都維持在1012%,個位數非常厲害,」王品餐飲集團副董事長王國雄分析。太平洋SOGO百貨復興店長許淑賢表示,館內餐飲業者加起來超過70家,光是鼎泰豐的交易客數就占一成,通常開店不到半小時,第一輪客人就坐滿了。台北101發言人劉家豪更表示,鼎泰豐進駐後,坪效成長五成。
     2013年一整年,鼎泰豐台灣賣出了2800萬顆有著18摺、體重21公克的招牌小籠包,平均每天有76000個小籠包被吞下肚,這還不包括海外86家分店。鼎泰豐在國外的名聲更響亮。每八個來台灣旅遊的國外觀光客,就有一個指名到鼎泰豐;過去2030年來,不知有多少海外富豪,捧著鈔票拜託鼎泰豐到當地開店。無庸置疑,鼎泰豐替台灣餐飲業在世界爭了一口氣。
 2013年才風光拿下CNN全球最佳連鎖店第二名,不久前又獲知,香港店連續五年摘下米其林一顆星。香港宜諾管理顧問公司執行董事長王劭仁分析,不是鼎泰豐拿不到二星、三星,而是在米其林評比,小吃店最高榮譽就是一星。
為什麼一家小籠包店 會這麼難學?
     過去不知道有多少餐飲業老闆,排隊去鼎泰豐吃,又派底下幹部去吃,甚至別家小籠包店乾脆臥底當師傅或外場人員。然而不管怎麼被學,終究還是沒有把鼎泰豐的精髓學會。就連在鼎泰豐習過藝的師傅,即使手藝高超,出外自立門戶後,也沒有成功如鼎泰豐之例,「數十年來沒有例外,」知名作家舒國治說。
     不過是一家小籠包店,真有這麼難學嗎?不只同行想模仿,就連八竿子打不著的行業,都想從這學些什麼回去,就算是皮毛也好。一、兩年前,國家地理頻道為了培訓亞洲高階主管,把他們全部帶到鼎泰豐101店前廚,學做小籠包,體驗把一件事做好的精神。
     大陸很多星級飯店的總經理,更專程帶員工跨海來看鼎泰豐的服務,他們很難想像,「為什麼包子店可以這樣做?」在國內服務業「喊水會結凍」(台語,比喻夠力、罩得住)的老闆或高階主管們,幾乎也都研究過鼎泰豐。
     家住在鼎泰豐忠孝店附近的晶華國際酒店集團執行長薛雅萍,幾乎每兩個星期就會報到。她觀察,很多人氣名店都只有主要品項好吃,其他的菜不怎麼樣,但鼎泰豐每一道菜的平均水準都很高。更讓她嘖嘖稱奇的是,客人上完廁所,就會有一個阿姨拿著白色方巾和酒精衝進去擦拭,再讓下一位客人使用,這連高級飯店也沒辦法做到。
人力調配精細 一般餐廳學不來
     大成集團餐飲服務群副總經理李維溪,有一次宴請美國客人到鼎泰豐101店吃飯,立即有一位英文流利的外場人員上前接待。幾天後再度上門,這一次帶的是日本客人,上次接待他的英文組接待員一聽到是日本客人,馬上致歉,10秒後立刻有一位日文流利的接待員出現在眼前,「人力可以掌控得這麼精細,一般餐廳很難學得來,」負責管理包括漢堡王、勝博殿等多個餐飲品牌的李維溪不諱言。
     被喻為「全球第一包」、為台灣餐飲業樹立典範的鼎泰豐,到底怎麼做到讓別人學不會?
極致吹毛求疵 小吃店像精品店
首先,鼎泰豐吹毛求疵地徹底落實中華料理的標準化,簡直把小吃店當作精品店。走到任何一家分店,到處都看得到溫度計和秤子。前廚工作台上師傅包好的所有小籠包,重量只允許0.2公克的差距,包前的材料和包完的成品都要測量。其實多1公克,客人也不會發現,但在要求完美的鼎泰豐董事長楊紀華眼中,卻是天與地的差別。
     每道菜出場送到客人餐桌前,外場人員也必須拿出筆型溫度計確認,比如元盅雞湯和酸辣湯的最佳溫度是85度,才不至於燙口,肉粽則必須提高到90度,確保豬肉塊熟透。
     雖在一、兩年前就花大錢購入「自動煮麵機」,時間一到,沉在沸水中的麵撈會自動提起,以防煮太爛或不熟,但仍嚴格要求甩麵撈的力道和次數,才能達到品質一致。
徹底執行標準化 品質口感一致
     兩個月前,楊紀華請台北六家門市各推派一位炒飯達人,到中央廚房比賽炒飯,六個人從下鍋、翻炒到起鍋,不但時間和動作一致,就連吃起來的口感都相差無幾,可見標準化執行徹底。早在1970年,楊紀華父親楊秉彝把賣油店面一分為二,試賣小籠包時,那些被找來的外省師傅,不管是麵粉和水的混合比例,都是憑經驗和感覺。
     直到決定到日本拓展第一家海外店,高島屋派人來台灣學做小籠包,發現靠目視和手感無法技轉,只好把每個步驟都仔細問清楚,沒想到竟意外建立了標準規格。
從模仿開始 現在去日本教服務
     楊紀華也是在去日本巡店時,被日本人的服務精神感動,回台後重新改造服務流程和細節。鼎泰豐式服務裡,最讓人津津樂道的是,客人筷子掉了,還沒開口,服務人員就馬上送上一副全新的;客人才把杯子放下,準備招手,服務人員已經等在旁邊準備加茶。還有一個不成文規定,那就是不能讓客人點太多,也不能特別推薦高價的菜色。
     有小吃教主之稱的舒國治,對鼎泰豐印象最深刻的是,每一位工作人員都是笑瞇瞇的,每天如此,每人如此,「這是何等的修為啊!」笑稱從幼稚園開始,每週日都被父母帶到鼎泰豐信義店吃「Brunch」(早午餐)的老爺大酒店集團執行長沈方正也觀察,服務人員忙起來,通常會忘記對客人笑。鼎泰豐的生意量是一般餐廳的兩、三倍,服務人員卻能夠態度從容、始終保持微笑,甚至還能一邊走、一邊笑,「真是了不起。」
也因此,這幾年鼎泰豐的服務成功反攻日本,每半年外場人員都要到日本教他們禮儀與微笑。四年前有位日本客人到鼎泰豐櫃台埋單,對外場人員的微笑和服務讚譽有加,「我在日本開溫泉飯店,真想把妳們帶回日本。」
更難模仿的是,從不停止追求完美的腳步
     鼎泰豐更讓別人追不上的是,從沒停止精進。即使鼎泰豐外場人員的儀態已近乎空姐標準,去年12月,楊紀華到香港半島酒店用餐時,看到服務人員「有精神的走路」,立刻手機拍下來,傳回來,讓外場人員馬上訓練。持續改善的依據,就是顧客的不滿意。2013年聖誕節前一天,楊紀華和主管們在早上例行和九家分店的視訊會議上,花一個小時討論「抹布」。
集百年服務功力 討論抹布怎麼擰
     原來楊紀華在高雄店碰到一位客人,向他反應擦完桌子後,桌面仍是溼的,於是便開始檢討抹布該如何擰,才會乾濕適中。接著要所有分店上傳折好的抹布,比一比誰折得最好。之後楊紀華規定,抹布必須折成像軍人棉被般方正,四個角要對齊,LOGO也不能露在外面。
     放眼國內服務業,很少老闆像楊紀華般重視顧客的不滿意。每件客訴都會在隔天早上的視訊會議上討論,不光只是楊紀華一個人,而是全台灣所有店長及儲備主管,加起來超過100年的資歷,一起解決顧客的不滿意,一有結論然後馬上加入SOP,所有分店當天立刻照辦。
     天天努力提升服務的楊紀華,應該不知道,他正帶領著鼎泰豐走在國際餐飲的趨勢中。澳洲昆士蘭《好食物指南》(The Good Food Guide)主編米洛斯基(Natascha Mirosch)在2013年台灣美食國際高峰論壇上,發表了未來餐廳趨勢,鼎泰豐就符合其中四項。
     包括讓消費者和廚師們近距離接觸的開放廚房(Open),互動體驗式(Experience)的用餐環境,少量多樣(small plate)以及便於分享(small sharing),「他在不知道這些趨勢的時候,卻都已經做到了,」高雄餐旅大學校長容繼業分析。
打破業界規則 人事成本達48
     鼎泰豐最難以複製的核心競爭力,還是對員工的照顧,這也是同行抄不來的真正原因。2013年底服務業最振奮人的消息,莫過於楊紀華在徵才活動上宣布,店長級以上資深員工,最高可領到20個月年終獎金,如果以店長薪水10萬計算,光是年終就高達兩百萬。
 但其實早在1020年前,鼎泰豐發給員工的薪水就已是同業最高。現在光是外場人員38000元起薪,就相當於五星級飯店中階主管的月薪,還不包含績效獎金和紅利。「過去兩年的人事成本高達46%和48%,」楊紀華理所當然地說。他不諱言,好幾年前會計師就提醒他,人事成本太高,但他總是拍拍會計師肩膀說:「這是必要投資,省不得。」
     在國內餐飲業,開店通常要守住所謂的「一二三原則」,店租占營業額10%、薪水占20%、食材成本則要控制在30%以下,但鼎泰豐卻完全打破這樣的原則。如果再加上食材成本、管銷費用,毛利只剩下10%,「還好國外的進帳可以補一點回來,」說到這個,楊紀華掠過一絲靦腆。王國雄說,連鎖餐飲的利潤能有一成已不錯,星巴克全世界開了2萬多家,獲利不過7%。
不上櫃上市 也為好好照顧員工
     鼎泰豐至今還沒上櫃上市計畫,主要也是顧及員工,「股票上市後,就要對股東負責,被要求控制人事成本,不能像這樣好好照顧員工,」楊紀華強調。就連兩年前拿下世界麵包冠軍的吳寶春創業,特地向楊紀華討教,楊紀華也是建議他,先調高薪水。
     不同於其他企業嚴格執行員工三等親內禁止進公司,楊紀華反而歡迎員工攜家帶眷加入,「這樣向心力才會高。」忠孝店就有位前廚師傅陳少榮,他的哥哥也在鼎泰豐工作,兩年前,哥哥不小心被攪麵機壓傷手,被送到台大急診室。
     楊紀華趕去探視時,得知陳少榮原本在削冬瓜的父親沒有工作,剛好當時鼎泰豐推出絲瓜蝦仁小籠包,缺少削絲瓜的人手,當下決定讓他試試,沒想到效率倍增,「削慣冬瓜的人,削絲瓜不是很容易嗎?」
     不過要領高薪並不容易,因為鼎泰豐挑人也操人。每次徵才活動,攤位前總是人滿為患,5%錄取率,只比空姐3%高一點,而優渥薪資背後,對員工要求也很高,「幾乎是不要命地在做,」一位轉任飯店業的離職員工回想。
     此外,鼎泰豐為了落實標準化而採取細膩分工,也容易造成員工缺乏成就感。這也是難得被員工抱怨的另一點。資深美食記者王瑞瑤就直指,鼎泰豐員工就像電子工廠的女工一樣,大家專注只做一件事,成長機會不大。「我能理解,鼎泰豐怕技術外流,怕幾個師傅合起來就能出去開一家店。但要你一輩子炒飯,你願意嗎?即使付你10萬塊,你開心嗎?」她問。
不過,鼎泰豐最令人佩服的是持續改善,或許之後連少數員工難得抱怨的缺點,都改善了。「沒有辦法,當外界把你當成標竿,你只能一直往前進步,做到最好,」這是楊紀華闡述的鼎泰豐精神。
 







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James Tseng

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