2014年2月4日 星期二

華為的秘密:為何世界都怕它?

華為的秘密:為何世界都怕它?
 
   據《商業週刊》報導,《經濟學人》稱它是:「歐美跨國公司的災難」,《時代》雜誌稱它是:「所有電信產業巨頭最危險的競爭對手,」愛立信全球總裁衛翰思(Hans Vestberg)說:「它是我們最尊敬的敵人,」思科執行長錢伯斯(John Chembers)在回答華爾街日報提問的時候說:「25年前我就知道我們最強的對手一定來自中國。」
  這些話,都是形容一家神秘的中國企業—華為的。
  臺灣政治大學商學院教授李瑞華認為,臺灣的企業可以通過認識華為而有所反思,不要像「龜兔賽跑」中的兔子,在不知不覺中被烏龜超越了,更何況,龜已經變成了豹。
  為什麼你需要瞭解華為,以及華為的創辦人任正非?因為任正非在短短26個年頭裏,創造了全球企業都未曾有的歷史。
  它走得最遠!如果沒有華為,西伯利亞的居民就收不到信號,非洲乞力馬札羅火山的登山客無法找人求救,就連你到巴黎、倫敦、悉尼等地,一下飛機接通的信號,背後都是華為的基站在提供服務。 8千米以上喜馬拉雅山的珠峰, 零下40℃ 的北極、南極以及窮苦的非洲大地,都見得到華為的足跡。
  鴻海集團總裁郭台銘被譽為臺灣的成吉思汗;而在中國大陸,享有這樣聲譽,帶著部隊征服全世界的,非任正非莫屬。
  它給的最多!華為的成功,許多人歸諸於中國政府的支持,實際上,最支持任正非的是15萬華為員工。因為任正非用了中國企業中史無前例的獎酬分紅製度,98.6%的股票,都歸員工所有,任正非本人所持有的股票只占了1.4%,造就了華為式管理的向心力。李瑞華在1994年就開始接觸到華為,對於華為的敢給,他的評價是,「把餅做大比佔有大部分更好的智慧和心胸,甚至跟比爾·蓋茲比,也是有過之而無不及。」
  中國最國際化企業七成營收來自海外,全球逾500客戶
  你對華為的印象可能是「軍方色彩」、「擁有中國官方支援」、「危險」、「殘酷」、「饑渴」。
  但你一定不知道,他是一家百分之百的民營企業,《財富》(Fortune)世界5百強企業中唯一一家沒上市的公司。 根據《財富》的報告,它在2013的年營收將達到349億美元,超過愛立信的336億美元,成為全球通信產業龍頭。
  它的營收,7成來自海外,比聯想集團的4.2成還要高。《經濟學人》指出,華為在150多個國家擁有5百多名客戶,超過20億人每天使用華為的設備通信,也就是說,全世界有三分之一的人口在使用華為的服務。即使 4G技術領先的歐洲,華為也有過半的市占率。
  它的技術研發能力,也超越一般人對中國企業的想像。華為擁有3萬項專利技術,其中有4成是國際標準組織或歐美國家的專利。《經濟學人》指出,華為已是電信領域的知識產權龍頭企業。
  放眼世界5百強企業,9成的中國企業是靠原物料、中國內需市場等優勢擠入排行,但華為,卻是靠技術創新能力,以及海外市場經營績效獲得今天的地位。當過去的通訊產業巨擘摩托羅拉、阿爾卡特朗訊、諾基亞西門子等都面臨衰退危機時,它卻在過去10年間年年成長。這背後,究竟藏什麼秘密?
  環境設計像Villa 展示廳如美術館,餐廳供5國料理
  《商業週刊》獨家受邀,在3個月內前往華為總部深入訪談三次。在這裏,我們看到了一個個令人震撼的場景。這也是全球媒體中首度能夠這麼密集貼近華為總部的一次。
  連接深圳城內城外的高速公路,綠色指標上岔路左右寫著「富士康」、「華為」。臺灣與中國最具代表性的兩大科技廠商,隔著一條大馬路相望。
  車子一開進華為園區,綠意盎然猶如大安森林公園,綠化程度居然高達40%以上,負責接待的人員說,任正非2012年剛把所有的樹修剪過一遍。園區中心竟然還有一個湖。
        走進建築物裏更令人驚訝,環境設計有如Villa般的員工訓練中心,博物館般的辦公室,美術館般的展示廳,以及三大洋、五大國料理的員工餐廳。一瞬間以為來到了美國矽谷,連路上的員工都是邊走邊討論得很起勁,整個園區充滿了如大學城般活力與幹勁。
  任正非把華為這個部隊,從創業時的人民幣2萬元,沖到2013年預估349億美元營收,成功的關鍵有兩項:員工關係、客戶關係。
  這個部隊敢沖、敢拼,就在於華為有7萬名把自己當老闆的員工。
  「肯給」養出最拼團隊 有員工一年就拿120萬元股利
  華為沒有上市,而是把98.6%的股權開放給員工,創辦人任正非只擁有公司1.4%的股權。除了不能表決、出售、擁有股票之外,股東可以享受分紅與股票增值的利潤。並且,每年所賺取的淨利,幾乎是百分之百分配給股東。
  2010年,華為淨利達到有史以來最高的人民幣238億,配出了一股人民幣2.98元的股息。若以一名在華為工作10年績效優良的資深主管,配股可達40萬股,該年光是股利就將近人民幣120萬。這個數字,甚至比許多外商公司的高級經理人還要高。
  你要如何分辨你是老闆級的員工還是打工仔的員工?在華為,從你的薪資帳戶比較就很清楚。
  「我們不像一般領薪水的打工仔,公司營運好不好,到了年底會非常感同身受」,2002年從日本最大電信商NTT DoCoMo跳槽加入華為、LTE TDD產品線副總裁邱恒說:「你拼命的程度,直接反映在薪資收入上。」
  以他自己為例,2009年因為遭遇金融海嘯,整體環境不佳,公司成長幅度不如以往,他的底薪不變,但分紅跟著縮水。隔年,華為的淨利創下歷史新高,他的分紅就超過前一年的1倍。
  這等於是把公司的利益與員工的個人利益緊緊綁在一起。在華為,一個外派非洲的基礎堡程師如果能幫公司服務好客戶,爭取到一張訂單,年終獲得的配股額度、股利,以及年終獎金總額,會比一個坐在辦公室、但績效未達標的高級主管還要高。
  事實上,即使一個剛入公司的本科系菜鳥,起薪也比一般企業高,以第一年月薪人民9千元換算,加上年終獎金,年薪至少人民幣15萬起跳,比臺灣領22K的畢業生高上將近兩倍。
  工作2年至3年,就具備配股份紅資格。在華為有「1+1+ 1」的說法,也就是工資、獎金、分紅比例是相同的。隨著年資與績效增長,分紅與獎金的比例將會大幅超過工資。即使是號稱重視員工福利的歐美企業都很罕見,然而這個源頭,竟然只是為了三個字「活下去」。
  26年堅持利益共用 一塊餅大家分,「要活大家一起活」
  出身貴州貧寒家庭,家中有7個兄弟姊妹,身為老大的任正非,從小就學會要與父母一同扛起責任。高中那年,一家人窮到得去山上挖野草根煮來充饑。偶然有一塊饅頭,父母親也會切成9等份,每個人只有一口,為的是讓每個孩子都能活下去。
  當時任正非的父母,把糧食存在一個個瓦罐中,沒有孩子會去動。即使高三拼考試、餓到受不了的時候,任正非也只會放下書本,自己跑到郊外去采野菜,就著米糠烙著吞咽充饑。
  「我們家當時是每餐實行嚴格分飯制,控制所有人欲望的配給制,保證人人都能活下來。不這樣,總會有 一兩 個弟妹活不到今天。」任正非回憶,即使每天要辛苦工作十幾個小時養活一家人的父母,或是年幼的弟妹,從來也不會多吃一口。
  「要活,大家一起活!」這意念從此深植任正非心中,成為他創業後堅持利益共用的基礎。
  不只把員工與公司的利益綁在一起,就連客戶也成為其生命共同體。
  華為的企業文化中,第一條就是「以客戶為中心」。「華為做為一家百分之百的民營企業,26年來生存不是靠政府,不是靠銀行,客戶才是我們的衣食父母,」華為第五位員工,現任三位輪值執行長之一的郭平接受本刊專訪的時候說。
  這句話說起來容易,事實上,「很多公司嘴巴上說維護客戶的利益,實際上是維護自己的利益,這兩件事常是衝突的」,邱恒說。
  通訊產業會因為技術標準、頻率波段不同,衍生出不同的產品,一個電信商可能會為了滿足消費者,需要用到三種技術標準,採購三套不同的機台,其中安裝與後續維修費用,甚至高過於單買機台本身。
  以一個製造商的角度,當然希望客戶買越多套產品,才能賺取越多服務費。這個算盤連小學生都會打,但華為走了一個逆向的路:我來幫客戶省錢!為反過來站在電信商的角度思考,主動研發出把三套標準整合在一個機台的設備,幫客戶省下了50%的成本。
  「短期來看,我們是傻是虧,但長期就不見得」,邱恒說。客戶省下的錢,可以用於其他投資,研發出更新的產品,從消費者端賺來更多的錢,再回頭來跟你合作,雙方一起成長。
  「當他只能賺一塊錢的時候,肯定無法分給你一塊五,他若能賺五塊錢,你才有機會分到兩塊甚至三塊」,邱恒道出一個簡單的商場互利邏輯。
  許多技術創新更是從這個過程中而來:「華為是第一個把 2G 3G 4G打通的人,靠一套設備就能提供多面相的服務」,郭平說。當客戶提出問題或需求,華為的工程師會回過頭去從基礎科學中找尋解答,由此產生源源不絕的新產品與專利。
  拼服務,「腦袋對著客戶」 明文嚴禁討好上司,機場接機也不行
  邱恒說,一個領死薪水的員工,不可能主動去幫客戶想出創新的解決方案。但華為的員工因為把自己當成老闆,待得越久,領的股份與分紅越多,所以大部分 人不會為了追求一年兩年的短期業績目標而犧牲掉客戶利益,而是會想盡辦法服務好客戶,讓客戶願意長期與之合作,形成一種正向迴圈。
  把客戶服務做到透,就是華為的勝出關鍵。
  「國際大廠比較容易耍大牌,不會願意配合客戶要求去量身訂做產品,反正我給你什麼就吃什麼,美其名曰是教育市場,實際上是怕麻煩」,觀察通訊產業達10年,權威研究機構顧能(Gartner)資深分析師楊敬宇說。
  他指出,一般派四、五個工程師到用戶端駐點就算是大手筆,華為卻可以一口氣送上一組12人的團隊,與客戶一起討論、研發出最適合的產品。若產品出問題,即使地點遠在非洲乞力馬札羅火山,華為也是一通電話立刻派工程師到現場,與客戶一起解決問題,不像其他企業為了節省成本,多半用遠端視頻遙控。
  能做到這程度,固然歸因於中國有全世界最便宜的優質人力,但能讓這群高知識工作者甘心樂意的為公司、客戶賣命,除了配股份紅的激勵機制外,也與華為強烈的企業文化有關。
  「你們腦袋要對著客戶,屁股要對著領導」,這是任正非反復不斷對底下人說的話。他認為,大部分公司會腐敗,就是因為員工把力氣花在討好主管,而非思考客戶需求。
  因此,他明文禁止上司接受下屬招待,就連開車到機場接機都會被他痛駡一頓:「客戶才是你的衣食父母,你應該把時間力氣放在客戶身上!」
  拼海外,自願者多到要篩選無畏福島核災,一天搶通300基站
  在華為總部,我們遇到的每一位員工,不論是任職超過10年的資深主管,或是剛加入不到7個月的菜鳥工程師,甚至只是負責接送的司機,都把「以客戶為中心」掛在嘴邊,像是已經植入了DNA中。
  「口號人人會喊,但華為是真的落實,他的文化是活的,不是死的」,李瑞華觀察: 「判斷一家公司成功與否,要看他的潛規則與顯規則是否一致,不能說一套做一套,華為不只一致,還相呼應,這是他最了不起的地方!」
  華為的另外兩個文化是「以奮鬥者為本,持續而艱苦地奮鬥著。」
  2011年,日本福島核災的恐怖威脅下,華為員工仍然展現了服務到底的精神,不僅沒有因為危機而撤離,反而加派人手,在一天內就協助軟銀、E- mobile等客戶,搶通了3百多個基站。自願前往日本協助的員工,甚至多到需要經過身體與心理素質篩選,夠強壯的人才能被派到現場。
  軟銀LTE部門主管非常驚訝:「別家公司的人都跑掉了,你們為什麼還在這裏?」「只要客戶還在,我們就一定在」,當時負責協助軟體銀行架設LTE基站的專案組長李興回答的理所當然:「反正我們都親身經歷過汶川大地震。」
  在華為,一通電話就飛到利比亞、阿爾及利亞、委內瑞拉等世界各個角落是常有的事,往往一去就是3個月半年,而且是在最落後的環境做最艱苦的事。員工 當然也可以選擇不去,但「去,就是給你一個舞臺,讓你有機會學習、成長;年底績效好,還可以多認股,多分紅,為什麼不去呢?」邱恒說。
  事實上,「只有最優秀的人才能被外派到基層」,郭平說。
  過去在講究輩分的日本企業,往往等上七、八年還輪不到升遷,但在華為奮鬥10年,已是一個統管4千名研發工程師的中階主管。
  這就是任正非的「少將連長」哲學。給予績效優良、戰功彪逼催如少將的職銜與權力。
  「華為的領導班子,都是一路從基層打拼上來的,只要有戰功,30歲當少將,管幾十億美金的合同,都是很常見的事,」《活下去,是最大的動力!》一書的作者田濤說。田濤是任正非的密友,也是華為的顧問,他分析「能者多勞,多勞者多得」,這就是華為的企業精神。任正非雖然大量導入了IBMGE、惠普等西方公司的管理制度,卻對華爾街的金融體系非常不以為然。
  在他眼中,搞金融的人光靠數字遊戲就能賺進大筆財富,真正卷起袖子苦幹的人卻只能賺取微薄的工資,這是全世界最不合理的事。所以他堅決不讓華為上市,寧可選擇把利潤分享給員工。
  拼活化,革除元老級「障礙」 七千人辭職再回聘,兩次新陳代謝。
  這樣的制度並非無懈可擊,設計這套制度後,任正非還是時時刻刻在找出組織內的「黑洞」,很多人在華為工作10年,就已經賺到可以退休的錢,這就造成 了一批阻礙公司成長的「沉澱層」,工號20000之前的,被稱為是公司內的「貴族」,享有職位與年資上的特權。為此,華為分別在1996年與2007年, 由董事長孫亞芳及任正非本人各發起了一次「集體辭職」的大運動,兩次涉及的人數都將近七千人。
  以2007年為例,年資8年以上員工,只要自願提辭呈,就可獲得與年資相對應的賠償金,最低人民幣20萬元起跳。辭職後如願意繼續留在公司,華為也會再次聘用,雖然既有股份不變,但職位與年資均按照該年的績效重新計算。
  這種激進的做法引起當時輿論譁然,中國官方甚至介入調查華為此舉是否有違法之嫌,但出乎意料的是,華為員工竟然沒有出現激烈的抗爭行動,辭職再回任的比率甚至高達99
  這是因為不回任者必須在離開前將股份賣回給公司,而重聘者可能被降階降薪,但持有股數不會因此稍減,只要公司繼續成長獲利,他依然可靠持股享受分紅好處。
  這個做法,讓華為一方面保全了資深者做為股東的利益,一方面又促進新陳代謝,讓一批更年輕、更有能力的人上來,擔當與其績效相符的職位。一般公司會遇到的成長瓶頸與人事困境,它再一次靠「讓員工當老闆」的原則跨過。
  任正非在一次訪問日本歸來,體會到日本經歷過大蕭條處境,他自行撰述的一篇文章《北國之春》中描述華為的處境:「華為像一片樹葉,有幸掉到了這個潮流的大船上,是躺在大船上隨波逐流到今天,本身並沒有經歷驚濤駭浪、洪水氾濫、大堤崩潰等危機的考驗。因此,華為的成功應該是機遇大於其素質與本領。
  什麼叫成功?是像日本那些企業那樣,經九死一生還能好好活著這才是真正的成功。華為沒有成功,只是在成長。
  華為經過的太平時間太長了,在和平時期升的官太多了,這也許會構成我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。」
   在任何一個華為值得鼓掌的關頭,任正非都是採取這種當頭棒喝的做法,讓每個華為人頭腦清醒,因為他也知道天道迴圈的道理,生與滅其實只在一線之間,唯有如此,華為才能在充滿更多的挑戰中找到下一個驚喜。

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